打篮球是什么股票

我在七年多的操盘过程中，总结出了一些经验教训，我想会对那些对操盘股票感兴趣的人有一定的借鉴作用。　　��第一条，就是要学习学习再学习。不管是做任何一项工作，都必须学好相关的专业知识。从做股票来说，许许多多的专业书籍以及学习材料，都是对操盘有帮助的。而我至今仍然保持着每两三个礼拜就看一本新书的习惯，因为我觉得所有的有关我工作的书籍都能让我学到新的东西。操盘工作与其它行业一样，一直在不断地向前演变，我们只有不断地补充最新的知识，才能跟上操盘的步伐。　　��第二条，必须学会独立思考。在操盘的初期，我发现自己有一个很大的倾向：很容易轻信别人的理论。也许是因为对自己的水平还不够自信，所以每当听到所谓专家以及高手的分析和理论，我就会非常容易地接受。实际上这不是一个好的方法。每个人的操盘风格都是不同的，所以一个人必须学会有自己独立的思考方式以及操盘方式。如果听信每个专家的意见，那最后往往是一事无成。　　��第三条，操盘必须从实战中学习。“纸上得来终觉浅，须知此事要恭行”。有的人喜欢看很多书，研究很多很多理论，但只是纸上谈兵，一旦进入实战，便束手无策。　　��就像学习开车，不管你上了多少堂课，看了多少本书，学会了多少有关驾驶的理论，假如你不坐在方向盘后面真正操纵汽车的话，那恐怕永远也学不会开车，更无法面对复杂的交通状况。只有开车上路，你才会知道驾驶汽车是什么样的感觉并不断提高自己的驾驶技能。　　��在操盘初期，新手应该尽可能做操盘交易，但是每次交易的数量应该比较小。新手出现错误的机会相对比较多，做的股票数量愈小，风险也愈小。但是必须要进行大量的实践，如果没有大量的实战，就不可能积累弥足珍贵的实战经验，也就不可能真正学会这一比较复杂的技能。“站在岸边不下水的人永远也学不会游泳。”也就是这个道理。　　��第四条，必须学会控制自己的心态。有耐心，也要有纪律性。在真正的好机会出现时，采取比较决断的行动，而不要在没考虑好之前，就采取比较轻率的行动。纪律性是操盘手最重要的原则。应该知道什么时候买进，什么时候卖出，一旦出现偏差，应该怎么样控制自己的风险。如果买对了，也要讲究纪律性，不要贪图小利，而过早地将一支好的股票卖出。这是一个比较难以掌控的问题。但随着实战经验的不断丰富，操盘手会不断地提高自己的纪律性。操盘股票说到底最简单的一条就是当你赔钱时，要尽量减少损失，将赔钱的股票尽快卖掉，而当你赚钱时，要尽量让赚钱的股票为你赚到更多的钱，不要把在为你赚钱的股票过早卖掉。这听起来是非常简单的，但实际做起来却是非常之难。　　��凭我七年多的操盘经验和观察，发现几乎百分之七八十操盘失败的新手都是因为没有做好这一条而失败。在买错了一支股票之后，他们一味地希望这支股票会反弹，有的人还会不断地加倍追买这支股票，这样他的损失可能就会越来越大。虽然有的时候下落的股票会反弹，但这样的几率并不是很高，如果股票一路下跌，那么你的损失就无法挽回了。　　��这就如开车时闯红灯。你为了赶时间，加速开车，闯过红灯。虽然这样为你省了时间，或者说你闯红灯没有被警察看到，也没有造成任何车祸。但是，你心里应该明白，你闯红灯的次数多了，总是会被警察抓住，或者是造成车祸有时连命都给搭上。买那些已经在赔钱的股票，甚至加倍追买，就相当于开车闯红灯。虽然不见得每次都会出现险情，但一旦出现，这种情况也将会是致命的。我们大家都明白，如果你开车总是闯红灯的话，那么生命危险、巨大车祸总会在不远的地方等着你。　　��实际上每个人面对的最大的困难，或者说面前最大的敌人不是股市，也不是选择哪一支股票，而是每个人内心里的自我观念。每个人内心里都有一个自我，当我们看了金融消息，做了分析研究或者听到别人的意见后，在选择股票时都会产生一定的成见。但只有股市即时的动态才是我们作出决定的惟一依据，而不能让先入的自我之见左右我们的头脑。　　��有经验的操盘手，都有这个体会，就是操盘时绝不能让自我观念决定一切。每个人内心的自我往往导致我们作出不明智的决定。当我们买进的一个股票在赚钱时，内心的自我会让我们很快就把赚钱的股票卖掉。生怕眼前看得到的利润化为泡影。但是，当我们赔钱时，内心的自我往往不愿意承认自己做了一个错误的决定，就不断地寻找各种各样的理由不要把股票卖掉，那时那个内心的自我会说，只要我还没有把这支股票卖掉，我就没有赔钱，这个股票还会涨起来。实际上这只是自欺欺人。任何一支股票，当天的收盘结束，它的价格就代表了它现在所有的价值。如果你没有卖掉，而你当初买进的价格高于当下价格的话，那就是你已经赔掉了这么多的钱。没有任何一项法律规定一支股票的价格下跌了以后，还要重新涨回来，任何人也无法担保这一点。而那些自我感非常强的人，就会死不认错，即使他们买进的股票已经下跌得非常厉害，他们也要紧抓住不放，好像抓住了一根救命草。因为一旦将这支股票以赔钱的价格卖掉，就等于承认他们犯了错误。实际上，这是一种非常要不得的想法。任何人买股票，都不可能百分之百地正确，总是有相当多的时候要赔钱。问题是，赔钱时尽量要把赔钱的数量控制到最小的范围之内，在你赚钱的时候尽量多赚，最后的结果才能使你成为一个股市的赢家。　　��第五条，开始学习操盘时不要急于求成，从小规模的操盘开始做起。　　��许许多多人包括我自己在内都容易犯的一个错误是，初学的时候初始交易的数量太大。做股票第一年的时候，有一个月连续很多天都保持了赚钱的业绩，我便有点沾沾自喜，觉得自己应该乘胜追击扩大交易额，赚取更多的金钱。我从每笔交易做300股、500股一下子跳到每笔交易做2000股。事实证明我的决定是非常幼稚可笑的，很快我的交易业绩开始下降。每个操盘手，他的交易水平都不可能永远稳定在一个水准上。有的时候会好一些，有的时候会差一些，而我当时正处于初学阶段，所以我应该明白我的水平会波动很大。但是我一下子加大了交易量，给自己又增加了额外的心理负担，不多久我就栽了跟头。　　��经历了那次挫折之后，我就学乖了。每次我只增加一两百股，整整过了几个月之后，才开始达到每次交易2000股股票的水准。　　��第六条是我们要顺着股市的大趋势走，不要和股市作对，如果股市在上升，我们就买进，如果在下跌，我们就卖出。这其实是很简单的道理，但是许许多多人都喜欢预测什么时候股市抵达峰尖，什么时候股市跌至底谷。事实上这是非常危险的。假如有人能够总是正确预测什么时候股市要扭转的话，那么他早就发了大财。实际上谁也没有这样的力量。对绝大多数操盘手来说，操盘股票有点像在一条大河中开船，假如你顺着水流，你会比较顺利，不用费力就可以破浪前进，但如果你要逆流而上，你就要竭尽全力，弄得不好还会翻船。　　��记得有一次我向一位水平非常高的操盘手请教做股票的秘诀。他给我说了一席道理非常简单的话，但对我有非常大的启发。他说，要做好股票其实不难，你只要静静地观察，不要总是想找出一个什么时候买进什么时候卖出的绝妙方法。实际上一个能100%预测股票或者股市动态的方法是不存在的。而我们要做的只是时刻观察股市的发展，跟着股市发展的形势走。当作出错误决定时，操盘电脑就会显示我们在赔钱，而这时候就应该及时退出，将赔钱的股票卖掉。但是许许多多人都不能按照这一原则去操作。真正能够战胜自我、否决自己的主观意见的人非常少，所以在股市中能获得极大成功的人也非常少。　　��从我自己多年的操盘经验来看，要真正做到能够完全的控制自我，确实是非常困难的，我虽然好多年前就意识到了这个问题，但实际上直到今天，我发现自己还是在时时和内心的自我作着艰难的抗争。完全排除自我的主观意见，是非常困难的。不过我们只要能意识到这个问题的严重性，我们就已经向正确的方向迈进了一大步。许多人在追求成功的道路上，都经历过这样一个历程，那就是从一开始就到处寻找成功的秘诀，总希望有什么人能告诉我们一个致胜法宝。最后我们会意识到这个秘诀不在别人手里，而是在我们自己的头脑里，在我们自己的内心深处。而我们获得成功的最大的障碍也是我们自己。我们需要战胜的最大的敌人也正是我们自己。只要我们不再指望从别人手里找到所谓成功之门的金钥匙，那么成功就会在不远处向我们微笑。　　��第七条，学会控制好情绪的波动。面对变化莫测的股市，保持冷静的头脑和稳定的情绪是极其重要。　　��在激烈的股市搏击中，操盘手每天要做许多笔交易，其中有赚有赔，有输有赢，所谓胜败乃兵家常事。但是，如何控制自己的情绪，保持平静稳定的心情和冷静的头脑，这对每个操盘手来说都是至关重要的，也是难以做到的。每个操盘手，即使是资历较深的职业操盘手，归根到底仍然是个凡人，都有凡人的七情六欲，都有各种各样的情绪，操盘时面对着不同情况，都难免产生情绪上的波动，由此而影响自己操盘水平的正常发挥。在刚开始学习做股票时，我发现自己的情绪极易受到每笔交易结果的干扰。赚钱了高兴地找不着北，赔钱的时候又极其懊恼和沮丧，有时候甚至会大动肝火。　　��但是也有个别的操盘手，他们始终都非常镇定，从表面上根本看不出他们是赚钱还是赔钱，似乎什么也没有发生，即使大赔大赚他们也能始终克制自己的情绪。我很羡慕这样的心理素质。我在这方面花了不少的功夫，看了许多心理学方面的书籍，学习如何调适自己，用平常心笑对股市风云。我也多方面向我所敬佩的操盘手请教控制自己情绪的技巧和经验。渐渐我能够比较平静地面对或好或坏的局面，应对股市瞬息万变的情况。不管从事任何工作，特别是在竞争压力较大的行业，要达到比较高的技能水平，控制自己的心理状态，始终保持冷静的头脑和平静的心态都是非常重要的，这些都是一个高手必须具备的心理素质。　　��经过许多年的操盘实战以及在心理上的不断调适，我总结出了一套方法来应对各种极端境况下的心理状态。��　　当我做得非常顺手，自己感到有点飘飘然时，我就这样告诫自己：操盘只是一个符合概率论的游戏，在顺利的时候想一想当不顺利出现时该怎么办。另外我就提醒自己，不管现在自己做得有多好，山外有山，天外有天，在同一行业中比我水平高的操盘高手不知有多少，他们不仅比我经验丰富，他们的操盘业绩也远胜于我，因此没有什么值得我骄傲的地方。同时我也告诫自己，如果我自以为是的话就很有可能导致自己犯下不应犯的错误，到时就会追悔莫及。　　��当操盘结果不尽人意的时候，往往会怀疑自己的能力，自信心也会因遭受打击而大大降低。当我感觉自己心理出现这些状况时，我就提醒自己：就像赚钱是整个操盘表现的一部分，赔钱也是兵家常事，并不影响我的整体操盘技能，因此没有必要对自己失去信心。再就是我喜欢把操盘和职业体育比赛作比较，比方说打篮球，全球最高水平的篮球联赛是美国的NBA，而NBA中最伟大的球员是被称为全世界最伟大的球星的迈克尔·乔丹，他在美国人心中的地位简直就和上帝一样。但是他投球的命中率也只有40％，也就是说他每投一次球有60％的可能无法命中，他投球的成功率要低于他的挫败率，但是这并没有影响他成为世界上最伟大的篮球明星。在NBA的篮球比赛中，一个篮球职业高手的投球命中率一般都是在30～40％左右，只是一个伟大的明星能够在关键时刻毫不犹豫地出手投篮才有机会进球，因此一次投篮不中并不代表他不是一个好的球员，100%的投篮命中率在实际中是不存在的。有时候我也对自己说，就像我所喜欢的乔丹和科比这样的篮球明星，他们有时也会出现连续投篮10次都不进球的情况，更不用说我作为一个操盘手会有一段时间不顺利了。这样想我就会感觉心情比较平静。我曾经在美国看到一则广告，是由篮球巨星乔丹做的，在广告中他很简单地陈述了自己在篮球生涯中的各种失败，列举了他有几百次在球赛结束前的最关键时刻投篮没有命中而导致他的球队彻底输掉了比赛，他还有几千次其他情况下犯下了不该犯的错误，导致他的球队的成绩不太理想。但是，那则广告的最后一句就是：“这些失利正是他成功的原因。”我想这则广告给我们的教育意义就是不管我们遇到什么不顺利的情况和挫折，我们都不能放弃努力。只有坚持不懈，相信自己，在不顺利的时候加倍努力，才能成为笑在最后的人。　　详情　　/wwwchaogucom/bbs/viewthreadphptid=260246&highlight=%B2%D9%C5%CC%CA%D6卖超是谁著名品牌“耐克”的创始人菲尔·耐特，在1986～1996年期间，《财1》杂志排出的全美1000家公司中，一直排在前10名之内。1991年，耐克成为世界上唯一 一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。 成长记录 1985年春天，美国数以百万计的电视观众，看到了这样一段广告：一个篮球飞快地滚向球场一端，等候在那里的一位英俊小伙轻松地用穿着彩色运动鞋的脚将球勾入掌中，开始带球移动，与此同时，传来发动机引擎的刺耳噪音，引擎的咆哮声越来越响，小伙子随之一飞冲天。广告的最后10秒是乔丹的“云中漫步”，即使从未看过篮球比赛的观众，也会感叹于他精湛的技巧。这段广告不仅是证明乔丹拥有特殊的飞行能力，也暗示他脚下那双鞋与此也有必然的联系。 而在这个广告中，那个神奇的小伙子就是著名的NBA运动球星迈克尔·乔丹，他脚下的那双运动鞋就是著名的品牌“耐克”。退役前，乔丹由衷地感叹：“菲尔·耐特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”这里面的耐特就是“耐克”的创始人，是他，把一个小公司变成了大集团，把曾经默默无闻的乔丹推到了巨星的位置。 不及格的运动员 1938年，一个普通的男孩子出生在美国，和当时大多数的同龄人一样，他喜欢运动，打篮球、棒球、跑步，他的名字叫菲尔·耐特，作为一个普通平常的年轻人，他对阿迪达斯、彪马这类运动品牌十分熟悉，但是让人意想不到的是，就是这个平凡的小伙子，以后开创出一个新的品牌——耐克，甚至超过了阿迪达斯在运动领域的支配地位。 耐特一直很喜欢运动，他高中的论文几乎全都是跟运动有关的，就连大学也选择的是美国田径运动的大本营——俄勒冈大学。虽然耐特喜欢运动，但只是一位成绩平庸的1英里跑运动员，他的最差成绩是4分13秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为4分）的行列，像他这样差一点的人实在太多了！但幸亏如此，否则今天的我们就见不到一个伟大的企业家。 在俄勒冈，耐特遇到了自己一生的良师益友，就是自己的教练比尔·鲍尔曼。鲍尔曼50年代曾连续打破世界长跑纪录，俄勒冈州尤金市也因此而扬名。他是个事业心极强的人，一心要使自己的运动队超过其他队。训练比赛中，运动员的脚病是最常犯的，鲍尔曼便想设计出一种鞋，底轻而支撑又好，摩擦力小且稳定性强，这样可以减少运动员脚部的伤痛，跑出好成绩。 于是，鲍尔曼精心设计了几幅运动鞋的图样。他找了好几家制鞋公司，但却没有人理会他，倔强的鲍尔曼干脆自己请教补鞋匠，学会了做鞋，在一次运动会上，他的运动员穿上了由他亲手制作的、外表难看但轻巧舒适的鞋，结果跑出了比以往任何一次比赛都好的名次。 毕业后，耐特继续到斯坦福大学攻读MBA学位，而鲍尔曼则继续在大学里做田径教练和设计运动鞋。 1960年，耐特毕业了。期间他在一个调查报告中提到，很多体育名将和普通运动员其实都有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers（虎牌　。毕业后的耐特决定到日本去寻找一个机会。 在日本的展览会上，耐特碰到了日本的虎牌运动鞋厂家，他自称是来自美国的“蓝丝带运动公司”，刚好虎牌需要一个代理商来打入美国市场，于是就把代理权给了这个初出茅庐的小伙子。 拿到代理权的耐特立即找到了鲍尔曼，他们两个人出资500美元，组成真正的蓝丝带运动公司，成为虎牌运动鞋在美国的独家经销商，开始了最初的创业。这个“蓝丝带”就是“耐克”的前身。 耐克辉煌 刚起步时候，没有仓房，耐特把存货放在耐特岳父家的地下室里，他和鲍尔曼两个人一个管财务，一个管设计，配合得十分默契。事实证明，他对市场的预测是正确的，这种低价运动鞋销量很好，第一年便销售了价值8000美元的货品。 1968年，经鲍尔曼改制过的Cortez鞋成为虎牌运动鞋的最畅销产品，而耐特为公司的发展打下坚实的财务基础。公司的生意开始逐渐好转起来。 不久，日本总公司察觉产品销路不错，便要求他们先汇款后发货。这样一来，鲍尔曼他们的成本就大大地提高了，只好加倍努力推销。但日本方面还常常不按期交货，甚至把一等品偷偷地留在日本销售，把次品送往美国。一次，鲍尔曼他们收到一批鞋，顾客穿了两个星期，鞋底鞋帮就分家了。他们只好忍气吞声，为了维护信誉，及时给顾客退换了。 更可气的是，虎牌又派代表来到尤金市，提出购买鲍尔曼公司51％的股份，并在5个董事中占两席，如果拒绝这个要求，立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝这一非份的要求。 耐特和鲍尔曼决定开一家属于自己的公司，他起名为耐克，这是根据希腊胜利之神的名字而取的。而NIKE这个名字，在西方人的眼光里是很吉利，易读易记，很能叫得响。他们很快推出了以“耐克”命名的运动鞋，并目设计了精美的商标。耐克那个著名的“一勾”商标十分醒目，具有视觉上的吸引力，以及运动鞋和其他体育用品应具有的那种动感，象征力量和速度。 为了做宣传，耐特和他的妻子亲手印制了耐克T恤到奥运会的预赛场上分发，但看见的人都问：“谁是Nike？”但在比赛中，耐特小小地出了一把风头，被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。 在运动鞋行业，耐克面临着激烈的竞争。耐特和鲍尔曼意识到：如果不能开发出比现在产品更好的新产品，就根本没希望提高市场占有率。而且，到目前为止，美国鞋商生产出来 的还远比不上前联邦德国阿迪达斯公司生产的外国鞋。 1975年，一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，用它制成一种新型鞋底，在这种华夫饼干式的鞋装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为耐特和鲍尔曼事业的起点。 1976年，耐克从前一年的830万美元猛增到1400万美元。它像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资。 在这些改进中，耐克气垫给人留下了很深的印象。耐克气垫是用来嵌入鞋跟部的充气垫，它是公司制鞋技术上的一张王牌。它能比泡沫海绵或橡胶保持更长时间的弹性。穿着舒适、平稳。现在，几乎所有耐克公司出品的正宗的耐克运动鞋都嵌有这种气垫。 有趣的是，消费者并不清楚这其中的奥秘，然而，这点却又正是耐克高质量、高性能、高品质之所在。怎么办呢？销售策划人员于是在广告上动了一番脑筋。很快一幅十分有特色而又吸引人的广告画出现了。在一只耐克鞋的脚跟部开了两个“窗子”，人们透过“窗子”可见到鞋底的耐克气垫。这幅广告画大大吸引了消费者，并且使他们一目了然地明白了耐克比其他运动鞋技高一筹之处。 随后的两年里，“耐克”的销售额紧跟着就翻了两番。到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领域的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。 这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念。 靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来由阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯，而耐特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国最1有的400人之列。 耐克文化 “体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象， 耐克是1有冒险精神的开拓型公司，就在他们青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾经回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，耐特的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。 耐特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。 就在耐克著名的广告策略中，也表现出不同于别人的活力。耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、1于进攻性。例如网球明星麦肯罗，人们老是看到他在网球场上大发脾气，与权威们争吵。还有网球名将阿加西，他留胡子，长发蓬乱，将牛仔裤剪短当网球裤，而这种牛仔网球裤也就成了耐克公司的特色产品。有了这些大牌体育明星做活广告，耐克运动鞋已不再仅仅是运动鞋，而成了偶像和社会地位的象征物。 1984年，耐克开始以广告代言人的策略重新树立自己的形象。他与乔丹签定了一份5年合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及以前所未有的礼遇，在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。几乎所有的人都认为这是傻瓜才干的，只不过是一个代言人而已。 但耐特坚持这样做，乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理想中的标志。耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”（Air Jordon），生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装。“飞腾乔丹”既是成功的广告战役，也是品牌战的胜利，在第一年销售量就高达1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了NBA官员的禁止，他们认为这违反了联盟的着装条例。耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称“飞腾乔丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于耐克的结局告终。用运动员做广告是很多人都会想到的，但是做得最成功的只有耐特！ 还有那个无数人熟知的“just do it”，第一个“Just do it”广告的主人公是坐在轮椅上的田径运动员克莱格·布朗修，广告口号是出现在黑色背景下的反白字。广告语没有念出声，但它却唤起了一代人的共鸣。它让人想起一个过于肥胖的人推迟了他的减肥计划，忙碌的职员们被其他事情打乱了健身活动以及所有梦想参加体育活动却被种种事务打断的人。这仿佛是耐克在敦促人们去锻炼身体，马上去行动，去实现。 成功秘诀 巧用文体名星做模特的经营策略。 推崇“关怀与分享”的人文管理理念。生活中打篮球很拼的男孩子是不是更受欢迎？买超，1988年5月27日出生于北京市朝阳区，张嘉倪的丈夫，2015年在张嘉倪生日派对上求婚。两人一起游普罗旺斯，幸福甜蜜。2016和2018年分别育有两子，小OK和小八，并与妻子张嘉倪一起登上《妻子的浪漫旅行第二季》栏目思科是做什么的？这是肯定的，因为生活中打篮球很拼的男孩子会给人一种非常阳光的感觉，这样子的男生自然会受到欢迎，不止是在男生当中，就算是女生也会更加喜欢阳光一点的男孩子，大家其实都可以发现，无论是在大学还是中学，篮球场周围总是不缺少女生观战，而且篮球圈子能接触到的女生非常多。因此在某种程度上说，这其实也可以算爱打篮球的男孩数量非常多的一部分原因，当年灌篮高手之火爆即使放到今天也是非常让人咋舌的，从前体育老师在篮球场上给我们个篮球大家都把他当足球踢，然后灌篮高手红了之后打篮球的人数激增，很多女生也是因为流川枫开始关注篮球场上的帅哥的。毕竟如果要说到耍帅的话，篮球这个运动说实在的是非常容易展现个人的，而且参与感强，哪怕水平再差也是会有机会投进几个球的，而与篮球相对的譬如足球运动，在足球运动中如果水平差的话满场跑得累死球都碰不了几次，因此就导致踢足球的男生比打篮球的男生要少，何况足球女生也看不懂，篮球的话做几个漂亮动作就很吸引人了。我们都知道在当今社会中不少年轻人都开始沉迷于手机电脑，缺乏运动，身体处于亚健康状态，因此如果能有一项自己的兴趣爱好是很重要的，其中打篮球就是不错的选择，所有在打篮球非常拼的男生大多性格阳光开朗，男孩子嘛就要硬气些。老师说他的小孩很小就报了篮球班，因为小男孩自己喜欢，老师也觉得比较好，可以锻炼身体。青少年打篮球可以长得更高哦，对性格的养成也有很大影响，所以才会赢得那么多妹子的喜欢吧。关于乔丹的励志故事Cisco Systems, Inc 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。 思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。 思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。 思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加825亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。 思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的2229亿美元。公司在全球现有36000多名员工。 当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。 由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。 让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。 Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的2229亿美元。公司在全球现有36000多名员工。 思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。 这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。 夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。 约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了1214亿美元。 最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业***之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。 最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。 19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。 硅谷神话的另类代表 50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。 钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。 在失败中学习 思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。 钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。 一匹来自硅谷的狼 1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。 此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。 1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。 购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。 钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。 通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。 最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。 钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。 领导艺术日趋成熟 钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。 在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。 在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。 几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。 让员工分享公司的成功和挑战 思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。” 一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。 对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。 钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。 有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。 成为“Wintelco”中的一员 思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。 “Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。 比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。 但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。 同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员 全球最有价值的公司 钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。 互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。 互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。 更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。 1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。 2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。 在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年代中期，通用电气上升到第一位，做了4年多的霸主又被微软取代。思科取代过微软，但很快又被微软超过。一时间，微软、通用和思科（加上英特尔）之间“王位之争”成为资本市场的一道风景，当时通用电气的市场价值大约是收入的48倍，微软是18倍，思科是358倍。当然，随着技术股市场出现大幅调整，传统产业通用电气很快卷土重来。 思科神话能否延续？ 钱伯斯被认为最擅长在困难中使企业扬长避短度过难关，就连他自己本人也这么认为。但是新世纪的这场全球性IT寒冬还是远远超越了他的经历和经验。按他的话说，美国的互联网经济正在遭受“一百年来的最大的洪灾”。出现这样的局面是事先谁也没有料到的，“对我们身临其境的这些人来说，事先也决没有什么好办法来预见到这一点”。 当记者问他网络经济是否会重新让人激动不已时，他这样回答道：“我的父母一直教育我，要从生活中积累经验，世界上万事万物的发展有时并不能马上如人所愿，所以互联网经济的重振也许需要比我们想象的还要长的时间。” 思科，曾经是全球增长最快的企业之一，如今也不得不与互联网公司一起承受痛苦。不仅经营亏损，销售严重滑坡，自从2000年3月以来，市值损失更是达到4300亿美元，大幅缩水至1540亿美元，为有史以来投资人所遭　乔丹,篮球之神迈克尔乔丹他让世界知道了篮球,让世界知道了NBA。下面是我给大家整理的关于乔丹的励志故事，供大家参阅! 　NBA球星乔丹 　1963年2月17日，迈克尔·乔丹出生在美国纽约布鲁克林一家天主教医院。他是迪洛瑞斯和詹姆斯·乔丹的第四个孩子，也是三个儿子中最小的一个。他还有一个姐姐和一个妹妹。 　老乔丹夫妇从小就有意识培养孩子们的自信心和种族自尊心，并注意给孩子们良好的家庭教养，教育他们要有礼貌、诚实并且尊敬老人“我的家给了我争取成功的信念。我小时候所受到的教育非常有益，一直在推动和帮助我成为今天的我。我的品格和笑声像父亲，我的商业头脑和严格像母亲。”乔丹不无深情地说。 　老乔丹夫妇的五个孩子在父母的培养教育下健康成长，没有给父母惹太多麻烦，只有迈克尔常常弄出点恶作剧让父母伤神。儿时的迈克尔很有几分像流浪儿汤姆·索亚。他曾在1989年的CBA“戴维·里特曼夜话”节目中谈起过他小时候的一有趣的冒险经历。在他两岁时，有一天老乔丹正在自家后院用手电筒检查车子的发动机，没注意迈克尔好奇地在玩弄通电线路，小手触及了电线的接头，被摔出一米多远，差一点丧了小命。五岁的时候，他的父母禁止他玩斧头，他不听。有一次他偷偷拿斧头到外面去劈柴，结果一不留神，斧头没砍中木柴，却砍到了自己的脚趾。他痛得又喊又叫，回到家里父母也手足无措，只好请来一位没有行医执照却自称是医生的女邻居，这位女“医生”上来就在迈克尔鲜血淋漓的脚趾上浇了一大盏煤油，痛得迈克尔大喊大叫，但却止住了流血。 　1970年迈克尔十三岁的时候，随家人搬到北卡罗莱纳州南郊小镇威明顿。在那里，老乔丹夫妇买下了一大块土地以供孩子们打球、骑自行车和举行摩托车比赛，而调皮的迈克尔却常常把自己翻进沟里。有一次，‘为模仿当时飞越驾驶摩托车的新闻人物，小乔丹骑着一辆摩托车，带着哥哥拉瑞，想冲上一个泥墩，飞越一条水沟，结果没有成功，两人都摔得皮开肉绽。乔丹想瞒过父亲，把伤疤用布遮了起来，但老实的拉瑞却“出卖”了弟弟。虽然受到父亲严厉的批评，但乔丹并没有就此住手，他又偷偷练习了好几次，直到老乔丹发现后，责令他将摩托车卖掉为止。 　当乔丹一家到达威明顿时，当地的种族争端已趋缓和，社会环境相对比以前好得多。由于可供黑人孩子和白人孩子共同就读的联合学校还没有建好，迈克尔姐妹五个的主要活动就是体育运动，他们玩篮球、檄揽球，有时比赛跑步、跳远。 　在所有孩子们喜欢的运动项目中，唯有游泳让迈克尔感到恐惧。在他七岁那年，有一次和一个小伙伴下海玩水，在岸边浅滩上平躺着，让海浪轻轻托着他们摇晃。突然间…个回头浪把他们卷向大海深处，不会游泳的两个孩子吓傻了，拼命地挣扎，小伙伴竭力拉着乔丹向水下沉去。惊恐万分的乔丹拼命向岸边划去，可小伙伴却松开了紧拽着他的小手……眼睁睁地看着小伙伴溺死，从此使他对水敬而远之。“凡是到可能落下水的地方，我都会特别小心。”成年后的乔丹老实地承认，“如果是在游泳池边举行的大型酒会， 　人又很多，有可能意外将我挤落泳他的话，那我会远离池畔，首先我会弄清楚哪一边较深。然后离远一点，就算是站在比较浅的一边，我也从不贴着边缘站。” 　由于孩子多且都好玩，乔丹家很快成为附近孩子们聚会和玩耍的中心。迪洛端斯·乔丹说：“迈克尔是我所有孩子中最好玩闹的一个。他总是喜欢往人多的地方凑，如果有什么东西需要尝试，那他一定是第一个。他比任何人都更需要约束。”詹姆斯·乔丹说：“迈克尔总是故意跟我们作对。如果我们告诉他炉子烫人，不要碰它，他偏偏去碰它;如果他看见写有‘油漆未干’的电线杆，他会伸手摸摸它是否真的没干。”“所有的孩子都派有一些家务活，迈克尔时常耍小脾气，故意把他该做的事弄得一团糟，这常常令我们十分恼火。有一次我甚至发现他把自己的零花钱付给其他孩子而让他们帮助他做家务活。” 　不仅在家中不愿意干活，乔丹在学校读书时也不愿意“多动脑筋”，更不愿意做那些“烦人的”家庭作业。整个小学和初中阶段，乔丹的字习成绩一直徘徊在B和C之间，但地却非常热衷各种竞赛，父亲实在彻底明白迈克尔不可能继承自己的事业，成为一名合格的机械师后，决定对他因势利导，指导儿子在自己后院的简易篮球场上字刁篮球规则。很快，迈克尔就成为小学篮球队中的一员虎将。 　迈克尔从向其他人的挑战过程中渐渐明白了一些道理，他知道了适当的自我约束能使他在参加各种竞赛时免受伤害。在体育方面他向比他大一岁的哥哥拉瑞挑战;在学习上他与比他小一岁的妹妹岁丝琳比赛;在其他方面，他向自己的父母挑战。青春期的到来使迈克尔的生活麻烦频出。他在初中一年级时就被停学三次。一次是因为他离开学校去练习跳跃投篮，一次是因为他把一支冰棒扔在了叫他“黑鬼”的女孩头上;一次是因为与一个男孩打架——这个孩子把迈克尔辛辛苦苦画在学校篮球场上的地线擦掉了。读初三时，迈克尔打了他“平生最后一次真正意义上的架”。一天下午，乔丹准备和同学一起打棒球，征得老师的同意盾，做和一个要好的同学提早几分钟下课，到空地上去画线。正当二八计开心心地用粉笔画出了棒球场，准备招呼同学过来玩的却腰，一个日人孩子过来间他俩在于什么，为什么不去上课。乔丹拍强于上的粉笔灰，回答说他们几个同学下课后要打棒球。谁知这个曰人馁于不屑一顾地嘟哝到：“谁在乎你们这些黑鬼要干什么!” 　乔丹一听，顿时怒火中烧。当时正在放映反映美国黑人生活的电视连级剧《根》，而且全国的民众好像都在看这部电视剧，所以他认为受这部电砚剧的影响，自人说话时应当小心些才对。但这个孩子太肆无忌惮，乔丹几乎是不假思索地冲了上去，钮住他打成一团，直到闻汛赶采的其他同学将他们拉开。乔丹到了想被朋友们戏称为“小孩头”的发型十分敏感，他曾在CBA“60分钟名人访谈”节目中告诉主持人戴安娜·索亚说：“许多人都挑我的刺，并且在女孩子面前嘲笑我。他们嘲笑我的发型，嘲笑我好吐舌头及其他一些与众不同的生活细节。女孩子们也跟着起哄，这样，我得不到她们的好感，也无法同她们中的任何一个人会。”有个高乔丹一年级的女孩安琪拉·维斯特长得很漂亮，乔丹从小学五年级时就希望她能喜欢自己。每天早晨上学时，乔丹特地在校车上帮她占座位。但每次安琪拉上车后，。总是宁可和其他人坐在一起，就算三四个人挤一个位子，她也从不坐到乔丹身边。“尽管如此，我还是天天帮她占座位。”乔丹回忆说，“一直到高中毕业，她都没跟我约过一次会。” 　那些年关于乔丹的励志故事 　很多人都听说过一个打篮球的叫乔丹，都知道乔丹篮球打得也非常的棒，可是乔丹的一些故事你肯定没有听过，下面就给大家讲一个关于乔丹的励志故事。 　1963年，乔丹出生在纽约市布鲁克林区。一个普通新生命打破了没有狂风没有雷鸣的夜空。这一天也注定会被世人所铭记，因为这个小生命在以后的成长中，爆发出了让全世界球迷都欢呼的能量，这一天是一个纪念日，是一个神话诞生的日子。 　儿时的迈克尔·乔丹总会做出让大人惊出冷汗的举动。 　在他两岁时，有一天老乔丹正在自家后院用手电筒检查车子的发动机，没注意迈克尔好奇地在玩弄电线，小手触及了电线的接头，被摔出一米多远，差一点丧了小命。 　五岁的时候，他的父母禁止他玩斧头，他不听。有一次他偷偷拿斧头到外面去劈柴，结果一不留神，斧头没砍中木柴，却砍到了自己的脚趾。他痛得又喊又叫，回到家里父母也没有办法，只好请来一位没有行医执照却自称是医生的邻居，这位“医生”上来就在乔丹鲜血淋漓的脚趾上浇了一大盏煤油，痛得他大喊大叫，但血却止住了。 　1970年乔丹7岁的时候，随家人搬到北卡罗莱纳州南部小镇威明顿。当乔丹一家到达威明顿时，当地的种族争端已趋缓和，社会环境相对比以前好得多。由于可供黑人孩子和白人孩子共同就读的联合学校还没有建好，迈克尔·乔丹兄妹五个的主要活动就是体育运动，他们玩篮球、橄榄球，有时比赛跑步、跳远。 在那里，老乔丹夫妇买下了一大块土地以供孩子们打球、骑自行车和举行摩托车比赛，而调皮的迈克尔却常常把自己翻进沟里。有一次，为模仿当时飞越驾驶摩托车的新闻人物，小乔丹骑着一辆摩托车，带着哥哥拉里，想冲上一个泥墩，飞越一条水沟，结果没有成功，两人都摔得皮开肉绽。乔丹想瞒过父亲，把伤疤用布遮了起来，但老实的拉里却“出卖”了弟弟。虽然受到父亲严厉的批评，但乔丹并没有就此住手，他又偷偷练习了好几次，直到老乔丹发现后，责令他将摩托车卖掉为止。 　迈克尔·乔丹的母亲说：“迈克尔是我所有孩子中最好玩闹的一个。他总是喜欢往人多的地方凑，如果有什么东西需要尝试，那他一定是第一个。他比任何人都更需要约束。” 　乔丹的父亲也说过：“迈克尔总是故意跟我们作对。如果我们告诉他炉子烫人，不要碰它，他偏偏去碰它;如果他看见写有‘油漆未干’的电线杆，他会伸手摸摸它是不是真的没干。”“所有的孩子都会干上一些家务活，迈克尔时常耍小脾气，故意把他该做的事弄得一团糟，这常常令我们十分恼火。有一次我甚至发现他把自己的零花钱付给其他孩子而让他们帮助他做家务活。” 　乔丹是一个神话，但是他也是一个普普通通的人，但是我们从这张篇乔丹励志故事中能感觉到，之所以乔丹可以成为一个神话是因为他是一个有意志的人，他的成功只是比我们多付出了很多，成功不是偶然的是跟付出成正比的。 　乔丹脚上的鞋子 　1984年，美国耐克公司的股票每股跌至6美元左右。为了扭转局势，总裁罗布·斯特拉瑟决定重磅出击，探索新的出路，重新定位公司的经营策略。思谋再三，他决定赌一把——进军运动鞋市场。因为公司当时已别无选择。他将全部赌注压在了一个人的身上。 　这个人就是乔丹。1984年，可谓乔丹事业上的丰收年。斯特拉瑟看中乔丹，因为他既有出众的篮球技术，又有绝佳的身体条件。乔丹不是粗壮型的运动员，他的身体只有4%的脂肪，而常人则在15%以上，这使他的弹跳力和滞空能力极佳。他跳高能跳过两米，跳远为米，原地纵跳超过米，滞空时间超过两秒，还能在滞空过程中完成多种动作的变化，令人防不胜防。乔丹正是凭借这些特异的素质吸引了耐克公司，于是他们对乔丹发出了邀请。 　但他们不知道，乔丹心里装的根本不是“耐克”，从高中起，他就是个“阿迪达斯”迷。在北卡罗莱纳大学那会儿，他就是穿阿迪达斯鞋打比赛的。因此，当耐克公司提出要和他见面时，他差点一口回绝。因为，他根本连耐克公司的人都不想见。这年夏天，乔丹为了公牛队全国各地到处飞，累极了。他对每个人说自己不想去见耐克公司的人，更不想飞到俄勒冈的波特兰和耐克签约。最后，乔丹父母忍不住出面劝他：“孩子，这很重要，你得听听大家的建议。”就这样，乔丹愣是被大伙拖到了俄勒冈。 　对于乔丹的到来，耐克公司举行了隆重的欢迎仪式，罗布·斯特拉瑟等一干公司的头头们都在场。他们讨论着要在乔丹身上为整个运动鞋工业重新下定义。斯特拉瑟滔滔不绝地诉说着自己的远大抱负，说公司准备专门为乔丹制造专属于他的鞋，并说要重新定义体育运动鞋业。如果乔丹与耐克签约5年，每年将得到25万美元，算是他广告形象的使用费和奖金。 　这份合同的金额在当时是很可观的，但这并没有博得乔丹的好感。他认为耐克公司从未有过做运动鞋的任何经验，自己风险较大;而另一个主要原因是，乔丹对阿迪达斯仍抱有幻想，他更希望跟阿迪达斯签约。几乎所有在场的人都看出了乔丹的心不在焉。这个刚刚蹿红的篮坛明星显然对合作事宜不怎么感兴趣。耐克高层们有的面呈失望之色，有的甚至感觉被愚弄了。只有总裁罗布·斯特拉瑟，依然在那里高谈阔论。他不仅对乔丹的敷衍视而不见，还时常弯下高大的身躯，不时插科打诨地赞扬乔丹在赛场上的某些精彩表现，那份平心静气的态度超出了所有人的预料。最后他又一次诚恳地宣布自己的计划，然后两眼一眨不眨地望着乔丹，期待他的明确表态。令人失望的是，乔丹并未表现出多大的喜悦之情，只是站起身来，表示会考虑一下。 　没有死心的斯特拉瑟，仍在做着最后的努力，他说道：“好吧，请你考虑一段时间，然后把想法告诉我们。”乔丹边朝外走边在心里说：“就算再考虑，我还是会和阿迪达斯签约的。” 　从耐克公司出来后，乔丹兴冲冲地直奔阿迪达斯公司，把耐克公司给他提供的条件告诉对方，并问能否提供与之相近的条件。但阿迪达斯没有给他任何答复。其实乔丹以前曾和阿迪达斯打过交道，和他们的老板的几次谈话，让他感觉极不舒心，他隐隐地产生了一种莫名的失意，预感到这不是一个很好的开端。尽管他的心还惦念着阿迪达斯，但他们却一直未提出进一步合作的具体条件，似乎他们并不想在美国篮球市场上有所作为，他们不愿意冒任何风险。无奈之下，乔丹只得放弃跟阿迪达斯合作的幻想，主动与耐克公司取得联系。 　斯特拉瑟喜出望外，堪称天才的他终于赌赢了这一局!双方一拍即合，很快，耐克公司专为乔丹设计的第一代运动鞋面世。1984-1985年的整个赛季，乔丹无论平时训练还是参加比赛，总是穿着红黑两色样式的耐克篮球鞋。乔丹不是个忘恩负义的人。毕竟耐克公司在他身上投入了那么多钱，他用这种方式回报他们对自己的青睐。由于他鞋的颜色同公牛队的服装颜色不统一，NBA下令禁止乔丹穿耐克鞋。乔丹毫不理会，继续穿，于是每场比赛后他都要被NBA总裁罚款，先是1000美元，接着是3000美元，后来是5000美元。 　消息传到耐克公司，斯特拉瑟不禁心中暗喜。因为NBA的禁令的效应可不一般啊，要达到这样的广告宣传效果，原本要花费他们好几百万美元呢。他将计就计地为乔丹拍了这样一则广告短片：镜头首先从乔丹的头开始，然后慢慢下移到他的躯干上，最后移到他的脚上。当镜头停在新款耐克鞋上时，屏幕上展现的是球鞋上画上了一个大大的叉，画外音为：“禁止!” 　广告一出，耐克的鞋子销量猛增，成了广受人们喜爱的产品。